为什么大部分公司的 CRM都做错了？

为什么大部分公司的 CRM都做错了？

为什么大部分公司的 CRM都做错了？,

　　证券公司软件,扫码抽奖软件,测量距离软件「茅台就是中国的 CRM SaaS」，谈到国内 CRM 的时候，这是最常听到的一句话。尤其在 Salesforce 宣布解散中国区并将相关业务交给阿里云代理后，我们又在很多文章中看到了这句话。

　　在其他领域都验证了的「时光机理论」，在 CRM 行业却不怎么奏效，到底国产 CRM 要怎么做，不同的人给予的答案有点不同。作为连续创业者，卫瓴科技的创始人杨炯纬认为 CRM 大有可为，而且天花板很高。在他看来，「CRM 是帮助我们构建信任，帮助企业和客户之间构建信任的工具」，CRM 销售的不只是一款工具，而是先进的工作理念。他很喜欢飞书的理念——「先进团队，先用飞书」，并也试图基于 CRM 这个赛道向企业出售先进的思想和流程，目前，软件在 SaaS 这个数字化较高的行业受到了普遍的欢迎。

　　这已经是他第三次创业了，2009 年创建的 MediaV 聚胜万合广告被利欧集团全资收购，2012 年创建的聚效广告被奇虎 360 全资收购，2020 年从 360 出来后创建了卫瓴科技，聚焦以企业微信为平台打造的协同 CRM 软件。

　　开发软件的底层思考是什么?「我们做的每个工具都会想一线员工所想，优先做一线员工要的东西，把老板的需求放在第二。」

　　不止如此，中国 CRM 市场的未来会是怎样，天花板又在哪里，作为一家初创公司，如何在内卷的 CRM 市场做出自己的竞争壁垒，关于这些问题，杨炯纬都在给采访中给出了自己的回答。

　　中国的 CRM 往往不是围绕客户来做的，而是围绕销售来做，是销售过程管理、销售效率管理，或是销售团队绩效管理，它其实是销售管理工具。

　　杨炯纬：最近 SaaS 圈也有很多讨论，因为 Salesforce 是全世界最成功的一家 SaaS 公司，它在中国没有取得成功，这到底是本土公司的机会，还是说 SaaS 没戏了，对这件事我们做了一些思考。

　　国外公司进入中国往往会有「水土不服」，以前 ToC 的互联网公司进入中国大部分失败了，Salesforce 也收购过一家早期在中国模仿 Salesforce 的公司，虽然还是没有成功。

　　CRM 字面上是客户关系管理软件，自然要管理客户关系，但在管理中，客户关系建立在哪里？同样是 Salesforce，在中国和美国面对的基础商业沟通设施有很大不同，比如美国最主要的还是 Email，大量的商业沟通建构在 Email 上。但是中国的商业沟通大概 60% 在微信上——也就是建立在一个社交网络上，所以我们的整个商业沟通、商业关系的建立和美国的基础设施有巨大的不同，沟通场景不一样。

　　第二点是商业文明的不同，也就是做生意是基于什么样的共识。西方商业文明由来已久，在古希腊时代，人们坐船越过地中海到另一个国家做交易，它是建构在和陌生人打交道，是在契约精神上建立起来的商业文明。这就需要做流程，做更好的基于陌生人之间的价值交换。

　　费孝通写过一本书——《乡土中国》，讲的是中国文明最早起源于农耕文明，农耕文明的特点是熟人文化，甚至是基于血缘关系建立的。过去几十年或更长的一段时间是跟自己的亲朋好友做生意，要成为看上去近似血缘的关系才能做生意，「你是我哥，所以我跟你做生意」。因为习惯于跟熟人或具有血缘关系、亲缘关系的人做生意，信任基础不一样，所以客户关系管理中的客户关系基础不一样，沟通设施也不同，所以我们会觉得基于西方的科学在中国的客户关系管理中是有些「水土不服」的。

　　杨炯纬：我们最初的 CRM 很多东西是学国外的，怎么出报表、怎么建体系、怎么建流程，对于流程的管控，中国的产品是做得不错的。这当中主要的原因是中国大量企业的管理形态五花八门，因为很多企业家还是一代的企业家，不是职业经理人出身，是从懵懂到创业，每个企业家都有自己成功的方法。

　　目前中国很多的 CRM 做得很重，虽然 Salesforce 做得也挺重，但它们用了一套 PaaS 的方式为客户做个性化适配。中国很多公司在很多方面越做越重，要满足每个客户当下的要求，这是不容易的，有时候产品就不具备的轻盈、好用的特性，大量精力变成了为客户做定制和开发，适配需求，很难把一些思想产品化。

　　杨炯纬：信任是做交易的基础，有了信任才能做交易。CRM 本质上是关乎如何帮助我们构建信任，如何帮助企业和客户之间构建信任，实际上涉及几点。

　　过去做生意的时候不需要建立与企业之间的信任，只是考虑有没有资源、有没有货，或者说有没有关系，至于关系怎么变现，比如我们关系好，你要买什么，我来替你买，我过一道手，这就是把我们之间的关系做了变现，所以是靠关系来做业务，不强调通过产品来建立供应商和客户之间的信任关系。

　　以前很多贸易型公司实际上靠两种资源，要么有独特的资源优势，要么有独特的关系优势。在这样的情况下往往不需要 CRM，但是我们需要 CRM 是因为我们在利用产品和对的客户之间做价值交换，我的产品应该卖给谁？你是不是我的目标客户？如何让你相信我的产品能解决你的问题？这之间我们建立信任，这时候就需要建立客户关系管理，客户关系管理不仅管理客户关系，还管理和客户之间的价值交换，以及管理客户的 LTV（生命周期价值），这是我们认为 CRM 要考虑的一些问题。

　　Founder Park：所谓客户关系不能通过管理而获得，你怎么理解这句话？

　　杨炯纬：每个人可能都有过自己的客户关系管理经验，不管用没用过软件，比如手机通讯录里有几千个朋友，逢年过节重要的朋友会拜个年，次重要的朋友会发短信，这其实就是一种客户关系管理，维系和客户的关系，其中隐含着把客户分层，有不同的关系，商业关系、熟人关系、半熟人关系等等，其实这就是客户关系管理。

　　现在有微信，我们会分级、备注标签，经常聊的有哪些人，逢年过节聊的有哪些人，这其实也是一种客户关系管理，只是自发的形态，缺乏科学化、体系化，而且目标不明确，结果不明确，中间过程也不明确。这是个人化的动作，在一个组织中，在复杂的商业关系中，实际上需要用一套客户关系管理来描述、表达和规范，从而使客户关系管理更科学化。所以中国人的人际关系和这里面的关系还有点不一样，我和你的交互，我们之间的关联、关系，我们之间的利益相关点是什么？这些都归属于 CRM。

　　杨炯纬：首先要产品好用，比如飞书，飞书不是每个人都觉得好用，但是喜欢的人就会觉得好用。第二点，产品背后要有它的管理思想，比如飞书的管理思想是透明、协同、自驱、目标对齐。如果认同这样的管理思想，再去看飞书，不仅是产品功能好用，还能让思想落地。先统一思想，再看工具，会觉得这个工具就是自己想要的。

　　我们在做软件的时候也一直在想，先进的管理思想是什么？到底在解决客户的什么问题？它一定不是资源型的，很多客户说你不要卖我软件，给我介绍客户比什么都强，这是资源型的。未来的商业竞争一定是越来越充分的竞争，最后会是效率竞争。一旦企业对效率的要求越来越高，就要引入科学的管理方法，认同这种方法论后，再去找合适的工具，希望用工具帮助把管理方法论落地，这时会比较容易统一。

　　Founder Park：第三次创业是因为看到 CRM 赛道在中国需求的必然性吗？当年的分析逻辑是怎样的？

　　杨炯纬：两个方面，第一个是我在 360 的时候管理很大的销售体系，整个销售体系大概有 100 多家代理商，七八千人，所以必须要有一套 CRM 软件。对于稍具规模的公司，不管是 CRM、销售管理、销售进度管理还是订单管理，总要有一套软件来管理整个销售过程，这是刚需。但这样的 CRM 系统在中国客户满意度特别低，曾经有报告说在所有的 ToB 软件中，CRM 的满意度是倒数前三。这么刚需的软件，客户满意度调研的对象可能是 leader 或老板，满意度已经足够低了，如果调研一线真正每天在使用的销售人员，满意度大概接近于零，一定是底层出现了问题。

　　销售环节的数字化程度是我所接触的大部分环节中数字化程度最低的，但是营销的数字化程度很高，营销和销售也就一墙之隔，本质上都是协同关系，为什么营销的数字化程度那么高，销售的数字化程度那么低？营销通常是做给陌生人的，可以不断追求效率，字节跳动的广告效率为什么高？是因为效率上追求极致。虽然是陌生人，但当你打开抖音时就不再是陌生人，会被打上无数标签，系统会比你更了解你自己，也更知道给你看什么样的广告，所以数字化程度很高。

　　但销售更多是在和熟人做关系，不可规模化，要规模化最终一定要和陌生人做生意，就要开始像营销一样，怎么和陌生人建立关系，怎样洞察、了解你是不是我的目标客户，客户为什么要买我的东西？或者为什么不买我的东西，卡点在哪里？我怎么解决？销售的过程本质上也是认知、教育、决策、购买、留存、转介绍的过程。

　　基于这样的思考，先建立对客户的洞察，加上精准和更个性化的沟通，建立更紧密的关系，达成信任。这件事情在今天尤其是大部分沟通已经在数字化的场景里面，是有机会被改造的。

　　我们一直在想 CRM 怎么帮助到销售，后来发现营销是能够帮助到销售的，可以帮助他们从陌生人变成值得信任的商业关系。所以想从营销角度入手帮助一线的销售去构建一个真正意义上帮助管理客户关系的系统。

　　Founder Park：要想让 CRM 在公司层面产生作用，同时又要让每个销售真正获益，这是很复杂的，当时是怎么下定决心创业的？

　　杨炯纬：创业要有自己的初心，这算是我的第四家公司，在变现节奏上可以做到克制，没有什么诉求，所以我觉得可以踏踏实实做一件事情。管理软件包括 CRM 很适合我这种创业老炮去做，我既管过创业公司，又管过几千人的大的商业体系。从营销到销售的商业化体系我大概都知道，我的第一份工作就是销售，卖的是营销的产品，营销和销售都沾边，我又不太着急，所以我觉得是可以慢慢地把产品打磨出来的过程。但是要具备一定的领先性，产品其实不会太快，要在前面等着大家能接受一个新的管理思想。管理变革是伤筋动骨的事情，没有那么容易，这是跟时代和实践相结合的，也一定会有一些新兴公司先动起来。

　　杨炯纬：商业沟通的主要工具是什么？十年前我会在手机上去做，二十年前我会在商业信函上去做，或者是在面对面的拜访上去做。2004 年的时候我做了一款邮件营销的工具，因为那个时候 Email 还能做，主要的商业活动都在 Email 上。但今天，至少中国的主要商业沟通都在微信上，海外有可能不一样，还是在 Email、Slack、Team 或者 WhatsApp。我们的产品不是说一定依赖于微信，而是商业沟通主要发生在哪里，就把哪里作为主场景。

　　杨炯纬：真的相信先进思想，按照先进思想去做，其实也是一件很痛苦的事情。因为今天它不是市场的主流，很多客户不认同，流程没有，SOP 没有，管控也没有，我怎么用？所以我觉得今天市场上如果要迅速增长的话，可能还是要拥抱大部分的主流公司。如果再去学我这套东西的话，底层逻辑就乱了，有些公司在功能点上可能会借鉴、模仿我们的产品，但是底层理念可能陷入混乱。当然我觉得借鉴没关系，但是底层思想是不是想明白、想清楚了，产品所有的功能点是不是逻辑自洽？这件事情没有那么容易。

　　Founder Park：之前创业的公司迭代速度都很快，这次却说做慢的事，是基于什么样的思考逻辑？

　　杨炯纬：我们虽然成立时间不久，到现在是一年八个月，但是我们对于 CRM 的理解、思考也是经过了好几轮的思想迭代，不断的往下挖，基本上每一两个星期就会有一个版本的迭代。所以从版本迭代来说不算慢，但是从销售节奏来说不算快，因为 CRM 产品的打磨是 ToB 的产品，是很复杂的，迄今为止我依然觉得产品的成熟度不够。在这样的情况下，如果产品成熟度都不够，就去打大量的客户，客户画像清晰吗？交付能够支持吗？客户成功有保障吗？客户真的能用我们的软件帮助他创造价值吗？毕竟我自己的方法论理念都没打磨成熟。

　　举个简单的例子，原来的销售流程管控都是基于电话号码，今天加入了微信、社群、朋友圈和直播等方式，和客户的沟通已经发生了巨大的变化。但方法论还没有出来，最佳实践还没有出来，我们也在不断打磨和实践，也感谢这几百个先进企业愿意包容我们的不成熟，和我们共创、打磨这些新的东西。

　　从这个角度来说，我觉得不能太快，不能一下子招很多销售，各种各样的客户都接，ToB 的产品还是很讲口碑的。很多 CRM 不讲客户成功，觉得客户成功跟 CRM 没关系，但是客户都不成功，客户关系不就砸了。我们宁愿把 PMF*做得扎实一点，把客户画像、产品打磨得成熟一点，再做规模性的扩张。首先把客户如何成功、我应该服务什么客户等做到心里有谱，然后再去做扩张，这个时间可以长一点。

　　Founder Park：和飞书一样，卫瓴的产品理念是不是最终也要落到先进团队上？还是说相对于整体的业务上来说，你们适配的公司范围更多？

　　杨炯纬：喜欢飞书的公司很多也会喜欢卫瓴的产品，因为底层的思想非常相似。当然我们和飞书有一个小小的不同，我们是建构在企业微信上，更容易跟微信连接，和客户之间的沟通场景建立得更紧密。有这个基础，我们可以停留在与客户的主要沟通环境中，围绕客户去做，但是基础的协同概念、信息透明概念我们和飞书非常相似。

　　但先进公司毕竟是少数，我们需要有耐心，年轻人在一批一批成长起来，五年以后，今天 95 后可能做老板了，00 后都是员工了，再让他们用过去那套管控的思想，或者说只用茅台来做生意已经不行了，所以到那时不只是先进公司，越来越多的年轻人的公司也都会接受这样一种理念。

　　Founder Park：除了 SaaS 行业，还有什么领域的客户比较钟意你们的产品？

　　杨炯纬：有不少客户都是我没有想到的，比如园区管理，园区管理要服务园区内的企业，有很多政策、宣导、活动，来吸引企业落户到园区，以及园区的客户进来了，使用哪些方式沟通，上海张江集团就是我们的客户，这是很有意思的一个典型。

　　还有物业管理公司、房地产公司、工业品公司、物流公司等。举个例子，有个很大的物业管理公司，他们看到产品里有一个看板——我们叫广场，这个广场是高透明度的，会展示每个员工、销售愿意向公司内部披露的动态，比如今天做了什么，发了什么朋友圈，给客户发了什么资料，写了什么样的跟进记录等，其实是一个信息流，他们的很多员工都非常喜欢这个信息流。

　　杨炯纬：其实很简单，就是你填写一个针对某个客户的进展、跟进记录，目的是什么？过去的目的是为了向领导汇报我的进度，这是领导要求的，但是对我没有什么帮助，就是填个报表。而我们把跟进记录做成可以调动公司资源的能力，比如我今天遇到了困难，想请求老板、产品经理、某个售后工程师的支持，在这里可以直接艾特某个人作为自己的协作者，协作者进来后可以清楚了解客户的来龙去脉，跟进的情况，跟进记录本身变成了调动公司背后资源的工具，这是销售愿意去做的。

　　第二，销售得到了某个客户的夸奖，做了某些事情，客户的反馈特别好，或者写了一份长达 500 字的小作文一样的跟进记录，他是愿意炫耀的。今天大量的销售已经不像以前的销售，写点东西就担心别人把客户抢走，因为现在所有的信息都在系统里，传统 CRM 很大的一个功能叫客户保护，这个客户是我的，就不是你的，这是个零和游戏。但是在我们的系统里，只要把我和客户之间的沟通披露出来，以工作量和工作结果来决定对项目的贡献，反而更愿意披露，愿意让别人协助我，提高成单效率，我的贡献是 70%，愿意分你 30%。

　　这种方式满足了公司内部的分享欲望，我们公司也有很多销售关注销冠每天在干什么，销冠也很愿意分享每天做了什么，朋友圈发了什么内容等。这些内容都会在广场里披露出来，信息流动、学习的效率大家是认可的。

　　Founder Park：已经购买产品的用户，如何帮助他们真正用好产品？

　　杨炯纬：我们的客户成功体系也做了很多迭代，最早和其他公司都差不多，教会客户用软件。后来发现只教会用软件是不行的，客户往往是在原来的作业流程中，挑软件中某些小的点插到原来的作业流程中，所以用得特别浅，而且作业流程也没发生改变。所以客户会觉得这东西可用可不用，效率提升也不明显。

　　于是我们开始想怎么能更完整的帮助客户把软件用起来，首先会有需求分析，我们先跟销售沟通客户为什么买我的东西，他想解决什么问题，再跟客户沟通想解决什么问题，然后我们设计一整套部署交付的流程。流程并不复杂，远程都可以做到，根据需求、实际的作业情况，流程大概分 33 步，这 33 步做完十几步的话，就已经用得很深了，如果做到 20 步以上，公司应该会发生一些改变。我们会给客户看到一个全景的视图，每一步中哪些有先进实践，别的客户是如何使用我们的东西，取得了什么样的效果，每一步都有案例，有一套比较完整的最佳实践。

　　我们最近开始琢磨能不能综合不同的客户，整理出一套模板化的东西给到客户。如果还没有想法的客户，可以来抄作业，这是很多公司验证过的。比如飞书里有很多模板，像写周报，有模板就知道怎么写周报了，所以我们也要提供一个最佳的模板，抄作业也能抄个七八十分。在此基础上，再根据自己的情况去做迭代，去做个性化的改变，这样就比较高效。

　　Founder Park：国内 CRM 行业的市场到底有多大，天花板在哪里？

　　杨炯纬：CRM 行业已经很卷了，而且是很小的市场，头部公司也就是一两亿的收入，这么小的生意飞书还要进来，为什么会这么卷？我们可以讨论 CRM 的天花板到底在哪里，我们的竞争对手到底是不是那些目前一两亿收入的头部 CRM 公司，我觉得一定不是，CRM 产品的天花板理应是很高的。

　　关于我们未来的市场，传统用茅台维护客户关系的大市场肯定是是其中一个，还有一个很大的，是我们称之为企业的自研或定制开发的那套东西。我原来在 360 的 CRM 是自研的，投入三四十人，一年的花费大概有一千万。前两天去了另一家互联网大公司，他们投入的更多，一年在自研项目上大概要一个亿，相当于中国最大的 CRM 公司年收入的一半多，所以这个市场是非常大的。

　　工信部的数据显示，今年上半年中国在软件信息化上的投入是 46,000 亿，SaaS 占多少？这些钱到哪里去了？这是值得我们思考的问题。但今天看到很多头部公司，试图把自己的 CRM 商品化，像飞书一样，这个东西不能仅是自研，自己给自己用，还要社会化，给更多公司使用。如果只是公司内部用的产品，可能都不一定能招到特别好的工程师。更严重的问题是没有抽象过各行各业共性的本质需求。

　　我和一个非常领先的软件公司的商业化负责人聊过，他们的产品和研发工程师的能力一定比我们公司强，但他们存在的问题是没有抽象过几百个、上千个公司共性的 CRM 软件的需求，所以可能做不出像我们这样的东西，没有共性的思想、共性的方法。所以我们相信，未来在不断打磨产品的过程中，尤其是越来越多的企业、互联网大厂已经没有那么多钱做自己的 CRM 系统，就会越来越倾向于看看外面有没有合适的软件来帮助解决问题。现在回过头来想，当年我做的软件可能根本不用一千万，一百万肯定够了。如果这个市场被发掘出来，市场的天花板会有非常大的提升。

　　Founder Park：对于 SaaS 来讲，产品和服务哪个更接近本质？或者说从你做的 CRM 来讲，到底是产品还是服务？

　　杨炯纬：我们是 SaaS，软件即服务，软件本身也是以服务的形态给到客户的，所以我们的理解是交付给客户的就是服务，只不过服务可能主要以软件的形态来交付。但是软件形态的交付不是终极的产品，终极的目的还是帮助客户通过我们的软件来取得成功。在今天来看现在做的一定是不够的，因为这款软件不是效率工具，效率工具很容易上手，它涉及到一定程度上的客户营销管道的改造、客户流程的改造、流转的改造，而这种改造实际上是有风险的。

　　我们要给到客户的除了教会怎样使用软件以外，首先是一整套方法论和最佳实践，这就要求我们必须要在当下或者在没有形成共识之前，做更多的服务。飞书之前帮助很多公司做了培训，这些方法论的理念上的教育在助力飞书帮助客户成功。我们今天也在和不少的研究机构、咨询机构、管理专家沟通，想整理出来一些最佳实践、方法论，这些方法论能结合我们的工具交付给客户。

　　Founder Park：从客户的角度来讲，对 CRM 的理解和运用，最普遍的问题是什么？

　　杨炯纬：回到最初的关键词——信任。老板和一线销售之间的关系，是信任关系还是不信任关系？很多时候老板买 CRM 是不信任销售，担心他们可能把客户带走，可能偷懒、飞单等等，要用一套软件来管理。对员工来说，就会想办法在摸鱼的过程中交作业，我原来的公司销售跟进记录不是自己写的，团队雇的助理帮忙填写，记录的更新时间都是在每周五下午和晚上，因为每周五要写周报，这就是典型的交作业。老板不相信你，所以要让你填，但是填的质量也很差，最后管理也没有达到效果，这就是双输。

　　所以我们考虑反过来看这个软件，不是为了监管，不是为了不信任，而是信任和帮助，写跟进记录的目的是有哪些东西可以得到支持，可以请求帮助的，让信息的流动效率更高。协作的底层首先要建立信任，然后是相互赋能、相互支持，这是我们做软件的底层思考。我们做的每个工具都会想一线的员工所想，优先做一线员工要的东西，把老板的需求放在第二。这是和很多软件设计不一样的地方，因为买单的是老板，但用户是一线，所以优先做一线。

　　Founder Park：在 CRM 领域里，你观察到的新趋势和新思想是什么样的？

　　杨炯纬：不仅仅是最近，我们还要看最近以及未来的 5-10 年会发生什么。聊到飞书，飞书真正的、巨大的成功可能要在五年以后，现在还是在一小群先进人物中，他们觉得很喜欢，但不可否认还有很多人不喜欢飞书。我们也一样，我们在 SaaS 行业有很多客户，但是 SaaS 之外的客户也不多。为什么这些软件公司特别喜欢我们的产品？因为这些创始人很多受过比较专业的教育，他们相信科学方法论，希望用体系化的、科学化的方式管理营销和销售的流程，他们是认同这种先进理念的。

　　回过头来看客户关系管理，客户关系管理自然应该是围绕客户来做，以客户为中心。中国的 CRM 往往不是围绕客户来做的，而是围绕销售来做，是销售过程管理、销售效率管理，或是销售团队绩效管理，它其实是销售管理工具。

　　如果围绕客户来做，应该关注销售和客户之间的关系，客户从哪里来？客户到底要什么？如果是销售进度管理，会看到一条笔直的线，现在则是线索、商机、订单、交付。客户的旅程就像客户购买之前的心路历程一样，是横跳的，是来回跳的，今天还是教育阶段，明天可能心血来潮决定下单，后天想想不对，还要再调研一下。在这个过程中，有时候销售都不知道客户为什么第二天忽然就不搭理了，如果说客户在犹豫，他到底犹豫什么，这实际上是围绕客户在做。

　　在服务 ToB 的情况当中，服务客户实际上是群体作战，不是一个人单打独斗拿下的，包括售前、售后、售中、工程师、方案顾问，一堆人在服务客户。这当中我们如何共同对齐客户的需求，对齐客户的交付，对齐客户方很多人，以及我方很多人之间的关系管理，这是客户关系管理真正要做的东西。

　　*以上嘉宾观点不代表 Founder Park 立场，也不构成任何投资建议。