软件需求评审之五个案例和九条建议

软件需求评审之五个案例和九条建议

　　每日英语软件,客车软件,免费的k歌软件某领域专家A先生就某企业的成本管理系统做用户需求报告的评审工作，在评审会开始时间不长，就被在场的某企业的一位副总B先生打断，认为A先生提出的方案不适合本企业，A先生提出的管理改进方案在企业中无法实施。该副总提完意见后，与会的用户方人员纷纷跟随B先生的提出了他们的反对意见，致使评审会无法再进行下去，最终该报告被用户否决。

　　某软件公司内部举行产品的需求评审会，主要是公司内部的相关领域的专家参加，在评审会开始后不久，某领域专家就对需求报告中的某个具体问题提出了自己的不同意见，于是，与会人员纷纷就该问题发表自己的意见，大家争执不下，结果，致使会议出现了混乱状况，主持人无法控制局面，会议大大超出了计划评审时间。

　　某软件公司为某公司A做业务流程管理系统的需求评审会，当项目组人员在会议上宣读多达上百页的需求报告时，用户明确提出听不懂，致使会议不得不改日进行。

　　某软件公司在用户处开完物资管理系统的需求评审会后，与会人员在离开会议室时纷纷摇头，认为本次会议没有多少实际效果，完全是在走过场。

　　某软件公司在公司内部举行产品的需求评审会时，需求报告的执笔人与产品策划的主要策划人员的想法差别很大，致使需求评审会没有必要继续进行下去。

　　以上的现象可以在很多项目中都可以看到。概括起来，在需求评审中常见的问题是：

　　目标性需求是企业的高层管理人员所关注的，功能性需求是企业的中层管理人员所关注的，操作性需求是企业的具体操作人员所关注的。对不同层次的需求，其描述形式是有区别的，参与评审的人员也是不同的。如果让具体的操作人员去评审目标性需求，可能会很容易地导致“捡了芝麻，丢了西瓜”的现象，如果让高层的管理人员也去评审那些操作性需求，无疑是一种资源的浪费或者就会出现案例三的情形。